华为班感想

大连一名环保科技有限公司 张翟

“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”

——任正非

通过这次学习，对任总的以上观点印象深刻，并对自身企业的经营有非常重要的借鉴意义。

“华为从零起步，从无资本、无技术、无人才，发展到今天成为全球通讯行业的领军者，靠的就是创新，包括理念、制度、管理的创新，尤其是技术的创新。”

正是创新这个正确的方向，才保证了企业始终充满活力。

华为的创新经历了以下几个发展阶段：

“摸着石头过河”，这是华为发展的第一阶段。

“石头”是指客户显性需求。研发、市场、供应链、管理体系等多部门聆听客户声音，客户显性需求驱动产品、技术和服务的创新与提升。这一阶段的创新模式是微创新、模仿式创新、跟随式创新。

第二阶段是“初级顶层设计”。

这一阶段的华为，以“拍脑袋式前瞻”、联合创新中心、架构型颠覆性创新的模式，聚焦客户需求痛点，客户的显性与潜在需求驱动产品、技术和服务的提升。“创新来自于客户，又回到客户。”

第三阶段是“科学、理性的顶层设计”。

在这一阶段，注重的是对客户隐性需求的破译与“创造”。5000多名技术专家聆听客户声音，17位科技外交家和1740位科学家“仰望星空”，客户需求和先进技术共同驱动，以实现创新。

第四阶段是“钱变成知识、知识变成钱”。

在这一阶段，研究是将金钱变成知识，开发是将知识转换成金钱，客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，代表着企业价值创造的最大效应和最佳效应。

第五阶段是“金字塔组织结构：价值与重构”。

这一阶段，管理面临变革，塔尖高度决定组织高度。

第六阶段是“拉法尔喷管：面向未来的组织再造”。

在这一阶段，炸掉金字塔尖，领袖层寻求自我转型；同时以最开放的姿态拥抱一切的科学家、专家、工匠，因为他们掌握着科技产品的未来。通过这样的“再造”，战胜大组织病，这也代表着华为未来组织变革的方向。

颠覆式创新将企业带向卓越

“截至2017年底，华为累计获得专利授权74307件，其中90%以上专利为发明专利。2017年，华为研发费用支出为人民币897亿元，约占总收入的14.9%，近十年累计投入的研发费用超过人民币3940亿元。”

华为研发人员约8万名，占公司人数45% 。

通过回顾和学习华为的创新发展历程，商业组织的创新原点与终点无不源自客户需求，微创新、模仿式创新、跟随式创新是企业生存下来的根基，在满足客户显性、现实需求的基础上，以颠覆式创新发现和创造客户的隐性需求，则可以将企业带向卓越。

顶层设计与摸着石头过河在企业创新的不同阶段，呈现着此重彼轻的不同作用，但二者皆有重要价值。而成熟的创新则是以顶层设计为架构、以摸着石头过河为支撑的互动逻辑体系。与此同时，充分开放的组织是创新成败的必要前提。

组织的作用，是为了让战略能够发挥理想的作用，为战略执行提供支撑。如果没有组织，企业的战略就无法落地，那么就生产不出好的产品，也无法很好地将产品营销出去，让顾客买单。

变革最需要的，无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少，拼命冲的人拿得不多，那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱，才能刺激人才往前冲，去攻克重大任务。一个大项目能否完成，与人才激励体系直接相关。

任正非提出，终端里面要敢于使用新人，中基层干部要以会做事的人为中心，会做事的人一上来，就要去研究好怎么“打仗”;会做人不会做事的，也不是一无是处，让他们去做内外沟通。只要做到人岗匹配，就有希望战胜困难，迅速打开局面。

创新过程充满变数，如果没有一位对的领导者，想要夺取胜利绝无可能。用对人，才能打好仗。

在华为，管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼。一个研发能力很强的员工，或许会被派到某个市场去管理销售。一个擅长财务的管理者，或许会被调到人力资源部门。越是高位者，业务的融合程度越高。

20世纪80年代，IBM最伟大的首席执行官之一JohnAkers曾说:“想让一个组织保持最大的活性，就是让所有人都流动起来。”通过一次次离开舒适区，华为炼成了“万能”队伍。

华为培养的不仅是人才的专业技术能力，而是他们面对变化的应对能力。这样的能力，让人才在每一次动荡中能快速找到安全感，投入新的战斗中。如此，华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形，而是平稳起伏的“之”字形结构，能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。

在华为学习的过程，受益良多，并且是个不断重温和拓展学习的过程，对个人和企业的影响也是颠覆性的。

为此，特别感谢！