华为班感想

亿达信息技术有限公司 文瑞

2018年11月初，在七贤荟商学院的组织下，有幸同大连的企业家们一同参观了华为，并接受为期3天的培训，感受颇多。

我作为华为BPIT供应商，同华为的IT部门，采购部门，合作部分打交道了5年有余，从日常的业务合作中也充分体会到了华为的“狼性”，对供应商的“霸道”，以及尊重强者的处事风格。此次培训过后，更加系统体系化的理解了华为的这些特点。

企业文化方面

1. 超强的执行力，再好的大脑，决策，没有一个执行体系是无法落地的。同华为的接触中，充分感受到企业各个层面的执行力。比如奋斗者为本，从华为的普通员工到管理者都要自愿签署一份奋斗者宣言，签署了奋斗者宣言意味着大家将义务为企业加班，奉献。我经常在想，是什么样的号召力，能够让如此多的员工自愿成为奋斗者？作为企业经营者，我想这不仅仅是金钱，更多的还有成就感，责任感，公司赋予了大家的这份责任。这种强势企业文化最直接的体现就是超强的执行力。

2. 合理利用制度灰度，这个世界本来就不是非黑即白，华为的灰度哲学给了我很大的启发。制度是死的，人是活的。只要员工是为了多打粮食，公司允许一定的灰度存在。黑格尔说，存在即合理。那么在我们的企业中，我们的业务管理中是否有灰度来调剂我们的制度，让其更有人情味，更有灵活性？

3.韧性十足，华为走过了30年，其中经历的苦难数不胜数，华为人是不断克服困难，一城一池的攻克。这让我想起我们深圳公司初创的情景。深圳这座城市，培养了大家不怕吃苦，韧性十足的特性。我们经营企业，不能总停留在舒适区中，要不断突破自己。如果自己不行，要勇于让行的人去突破。这里面从文化直接体现出用人机制。

人力资源规划

1. 拒绝本地化。曾经我问过华为的3级部门领导，华为如何界定本地化，此人回答：不服从公司安排的就是本地化。任何人，需要听从调遣，不能总躺在自己过去的功劳簿上。再看看我们的业务，基本一个萝卜一个坑，不用说本地化了，就连人员轮岗的机制都很难建立。这样的企业一方面是因人而存活，更重要的是新鲜血液无法及时补充进来，激活企业活力。

2.让有能力的，愿意干的人上位。中国传统的论资排辈，在华为这里被推翻。任何人都可以替换，每个管理岗位都要有合理备份机制，充分发掘有能力，有意愿干事的人能够被提拔到正确的位置。这里不问背景，不问出处，能者上，堕者下。

3.敢于启用新人。新的市场，业务线，敢于任用年轻的管理者，给大家机会，让大家成长，这个被培养的环境，对于很多员工来说是金钱换不到的。所以华为的核心人员稳定性，一直都很好，让尽可能多的人员在这里得到发展。

4.闭环流动。如果业务精英想跨界做其他岗位，华为允许内部调动，这也从人力资源角度大大挽留了人才，让人才锁住在华为的体系内。经过大浪淘沙的沉淀，华为的人才基础将不断增加。

利益分配

1虚拟股权分配制度。再合理再好的制度，最终要落实到利益分配上。华为的全员持股，大大激发了每个人的奋斗者情节。为企业工作奉献的越久，获得的股份越多。这也是为什么华为的老员工比较多，人员稳定性好。

2.灵活的分配制度。华为为了抢占手机端市场，单独量身创办了一家对标小米的手机公司，荣耀手机，荣耀的人员体系，奖金分配制度，完全根据市场结果导向，这一独特的运营机制既刺激了业务发展，又不会破坏华为企业原有的分配制度。算作一个轻骑兵打天下。这一点在我们企业经营中，面对新的市场，如何投入，如何经营给予极大的启发。既要保护好原有的人才，利益体系。又要创新一个更加狼性的子组织来应战市场。

华为的伟大，是18万员工30年间不断拼搏干出来的，技巧，制度可以借鉴，但完全适合自己的企业经营之道还需要我们充分的接触市场，灵活应对中摸索出自己的成功之道。

下一次期望我们的七贤荟，多给企业介绍商机，多为企业搭台促进交流。最后祝愿七贤荟商学院越办越好。