华为班感想

大连华信计算机股份有限公司 崔晓斌

11月5日到11月9日赴深圳华为大学，参加了为期三天的华为管理培训，收获良多，感触颇深。

三天的课程，通过华为金牌导师对华为企业文化及实践，战略到执行，变革和组织人才干部队伍建设的深入讲解，让自己有了更多的思考。听讲的过程，同时也是对自己价值观人生观，以及自身惯有思维的确认和思考。

首先在企业文化实践的课程中，让我思考了很多问题。

Ø 以客户为中心，以生存为底线--“比客户多活一天”。

Ø 方向只要大致正确，但组织要有活力。组织需要梦想，梦想的力量，是牵引组织前进的唯一动力。

Ø 以奋斗者为本，艰苦奋斗，坚持自我批判（只在管理者群体中开放的自我批判）。

Ø 管理水平不能超过经营水平。

Ø 企业需要允许假设。

Ø 用制度保障奋斗者得到合理的回报。

Ø 以行为和结果为导向的评价体系。

企业的文化，并不是制定出来的，而是有企业员工共同执行出来了，我们的企业文化不能是自己标榜，而应该是由客户认知到的企业文化。这需要我们站在一线的同事，深刻理解我们的文化，正确的传达给我们的客户。

其次在战略执行的课程中，华为在BLM模型的指导下，持续不断的战略决策和执行，这种坚持和执着，值得我们深思。

Ø 战略执行不是一蹴而就，需要通过集体的共同制定，统一思想，不断的重复BLM模型执行，统一战略探讨的语言，通过自我参与规则制定等行为，才能真正的做到BLM模型的本地化。

Ø 战略不只是目标，而是要如何从现在走到将来。好的战略，就像“隆中对”，就像迈克尔波特说的，定位，取舍，适配。美国军官的荣誉准则：接地气，易理解，可执行一样，不应该只是高大上，需要切实考虑到执行的方法，才能保证战略的有效。

Ø 差距是战略的起点，贯穿到执行，领导力，价值观，差距也是战略执行的终点。作为战略成败的衡量。面对业绩的差距，需要解决执行层面的问题，而面对机会差距，那我们就需要在业务设计和市场洞察方面加大力量，来完善我们的战略规划。

最后，变革和组织人才培养的课程中，在老师诙谐的讲述中，深刻的体会到华为不断变革的艰辛和决心。

Ø 提升一线职级，做厚客户界面，“让现场呼唤炮火”。

Ø 避免“主人翁精神”，鼓励打工的文化，勇于做事。

Ø 绩效考核，不能只上不下。

Ø 有能力不愿意干，是假面具，满足条件让员工愿意去做。没能力而愿意干的员工，通过换岗，获得更好的平台。

Ø 华为最大的非物质激励，权利共享，让专家发挥专长。

Ø 谁布置任务，谁考核，谁出钱。

众所周知，在企业战略，技术变革，现有体系问题等引出企业变革的时候，改变思维观念都是推进变革的最大阻力，让员工从思维上接受变革，需要很多手段才来实现，亲身目睹，感受，接受的思维变化过程是不可避免的，而我们需要认识到这种过程是需要花费时间，并通过不断的推动才能够得以实现。

这一周的时间，让我更加清晰的认识了华为公司，作为中国No.1的IT企业，仍然保持着“薇甘菊：低姿态，卑微的心态，去奋斗成长”的企业文化，而作为华信，我们需要认清自己，在这个万物互联，万物感知，万物智能快速演化的时代，秉持着自己的企业文化和核心价值观，顺势而为，勇争高峰。