华为班感想

罗克韦尔自动化大连软件研发中心 宋晓兵

特别感谢七贤荟组织大连的企业家在华为的管理培训，大家一起学习交流，和华为老师的面对面讨论， 并亲身体验华为的吃住行，细细品味华为的文化，更深切体会到管理的不断实践之本质，受益匪浅。

作为企业的一个领导者，深受华为取得的成就所鼓舞，为华为把西方管理科学体系和东方管理智慧的完美结合，不断改进和追求极致的坚持所震撼。这几天，一直在回顾课堂所学，反思当下企业面临的机会和挑战，如何带领企业做得更好，走的更远，为母公司和客户带来更多价值，给员工创造更好的职业发展平台。这是一个不断通过实践，学习和改进的过程。主要的体会有以下几点，也坚信把这些好的实践带入企业能更好的提升企业业绩和帮助打造一个伟大的工作场所。

1.持续文化建设使组织充满活力

企业至少经历两次变革，人治到法治，法治到文化。罗克韦尔作为一个百年企业，已经从法治到建立起比较完备的文化体系。在中国设立的研发中心，我们一直在传承总公司的企业文化，同时也保留和开发本土企业一些特有的文化来更好的吸引、激励和发展本土的人才。在核心价值观上，我们一致追求：

• 精诚所至，以客户为中心；

• 精益求精，更快、更好和高质量的交付产品；

• 精明强干，提升团队的技术能力和总体素质，建立学习型组织；

• 精神抖擞，以结果和绩效为导向，以人为本，打造一个伟大的工作场所。

回顾华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗着为本，长期艰苦奋斗和坚持自我批判。我们有诸多相似，在客户，人/奋斗着，精益求精，持续改进也是一个自我批判的以求改进的过程。唯一区别和令我深有同感的就是艰苦奋斗。企业在成立初期，艰苦奋斗是我们制胜的法宝，团队年轻，大家工作热情，组织有活力，执行力强。当企业成长到现在300人的规模， 更依赖流程，制度和工具来科学和人性化的管理来保证项目的按时交付和提升员工满意度，但活力还有待提高。企业至今已有25年，我们面临的竞争和威胁一直在，国外同行的成本压力，项目的复杂度越来越高，工程师危机意识薄弱，学习动力低， 如何提升组织的活力将是2019的文化建设重点。通过应用“洋葱模型”，建立理念，制度化，通过宣传和激励来引导员工的行为，多层次的组织文化建设。

• 介绍公司的历史和核心价值观，特别是对新员工；

• 文化建设制度化，并不断改进；

• 定期宣传和奖励体现核心价值观的成功故事，个人或者团体；

• 建立SWOT墙，发动全员参与来分析公司的的强项，弱项，机会和危机，SWOT墙每年更新来强化员工的危机感意识。受启发于华为的天鹅湖， 我们需要建立一个实物和机制来让员工时刻铭记危机意识，促使团队发奋努力，艰苦奋斗；

• 筹备公司25周年纪念活动，宣扬核心价值观及文化以提升组织活力为主题，积极鼓励员工参与讨论如何更好传承传统文化，并吸收新的观点与时俱进；

• 选择图片或者团队照片更能展现企业的文化。

2.企业内市场化经营提升企业运营效率

过去几年，企业一直在努力采用精益的理念和敏捷的开发流程来变革组织，打造更小、更灵活、享有高度自治权的内部的“小企业”，采用近似市场化的方式来加强内部“小企业”之间的竞争和合作，以期提升企业的运营效率。 虽取得了一定的效果， 但组织架构和流程上并没有完全适应敏捷。华为的经验，给我有很大的启发，也尝试在一些点上进一步探索和实践。

2.1.自治和充分授权

谁的任务，谁考核，谁付钱。“让听得见跑声的人来决策”，给一线人员充分授权，高效服务客户，并推动流程合理建设。让一线的员工更有主动性，岗位角色和职责更明确，绩效考评支持一个主线（任务负责人对团队负责）和多维度（一个员工受直接领导和项目负责人等多维度考评），奖金激励计划也要相应调整和支持。

2.2.战略的制定

每个产品部门会制定战略来解决业绩差距和机会差距，战略着眼现在，面向并走向未来， 不能太过超前，避免一线人员执行困难或不到位。基于人力成本增加，人才竞争和中美贸易战的压力下，需要保持大连研发中心的核心竞争力在现有产品线的高质量按时交付能力，更需要关注机会差距，寻求业务的增长，扩大影响力，不仅为更多的兄弟单位和母公司创造价值，也会为员工创造更多发展的机会和空间。

建立清晰和明确的财务核算机制，部门经理为产品线的投入和盈利负责。

2.3.组织和人才建设

• 关于人，主观利己，客观为人。假设人都是自私的，追求自私利益的最大化，过程是无私的并让公司受益。

• 岗位，岗位引导自学习和学习动力，岗位决定工资，临时角色的变化，不会影响工资和奖金。有能力，不愿干，满足或者创造条件；没能力，愿干的，考虑调岗。

• 绩效考评，内部淘汰机制，建立资源池，内部人才市场，再培训重新竞岗。个人绩效的考核需要考量其对团对，组织和公司的贡献，职位越高，比重越大。

• 人员评定，任命或升迁不能破坏组织的战斗力；建立机制使干部和员工都可上可下。

• 技术人才的管理，利用人的长处比提升短处更有效。技术人才普遍沟通能力差，管理者更需要作一个倾听者，沟通达到共识，让他自己实现目标。入职意愿选择，在兼顾个人的意愿下，满足组织灵活的人才需求以应对项目和职位的需要。

2.4.充分听取员工的意见

自我批判和改进的流程的已经建立和实施，对流程和项目的改进都有很大的驱动。可以通过大建议，小奖励，小建议，大鼓励来进一步固化。为了打造更加开放的沟通环境，建立机制来鼓励实名制和匿名制举报不合规的行为和提供改进建议。 实名制下，抱怨也是要解决的；匿名时，也会严肃按流程收集事实予以解决，有时匿名信作为一个渠道让员工当作发泄桶来释放情绪。

3.其他几点收获

• 愿景，是在预期的时间完成像梦一样的目标，公司的愿景也会随着公司战略的需要而演变。

• 关于R&D， “领先半步是先进，领先三步是先烈”， 避免幼稚创新，和客户及合作伙伴共同创新。

• 继续学习， 要读的书和了解的人，

o 微软首席执行官 Satya Nadella, 如何引导微软变革

o 设计思想

o 创新者的窘局，创新者的解答

o 基业常青

三天的学习和反思，总结了以上几点比较深刻的体会，但这只是一个开端，所学所想，还需要在以后的时间慢慢消化和领悟，更需要结合企业自身的特点不断学习实践，在探索中不断进步，来进一步提升自己的管理水平和领导能力。 华为的最佳实践，让我们更有信心，更加坚定地继续勇于创新和敢于变革，为客户创造更多价值。