华为班感想：大连华信计算机技术股份有限公司 陶永波
非常荣幸于 2018 年 11 月 6 日-8 日在深圳华为大学参加了七贤荟组织的高新园区企业 30 位学员为期三天的培训，此次培训由大连高新技术产业发展研究院院长董莉亲自带队。得益于七贤荟的高效组织和华为大学金牌讲师的精彩授课，个人受益匪浅，特写此心得体会与大家共同分享。
第一天上午，在进行了简短的开班仪式之后，我们参观了行业解决方案展厅、研发大楼及终端产品展示厅。华为不安排老师到外地讲学，要求学员必须来华为，来亲自体验华为的学习氛围、工作氛围、生活氛围，从而去悟华为的企业精神，以利于为己所用。本次培训安排也是按照华为的要求，从报名筛选、学习纪律个人承诺的签署、接送机、开班前动员都是有条不紊的进行。我们也看到了华为的园区就像旅游景点一样，佩戴着学员证的各肤色团队络绎不绝。一个伟大的企业处处都在赚钱，每年社会上为华为大学也贡献了很多的产值。华为员工的升级要参加很多培训并获取证书，既有部门出钱的也有员工自行掏钱的，均计入到华为大学的收入。华为行业解决方案展厅参观合影15 分钟即印刷、装贴完了，离开展厅时即送到了参观者手上，充分体现出了华为企业高效运营的一面。华为 2018 年的收入预计为 7000 亿元，手机业务收入占一半以上，70%的收入来自于海外，企业业务/政府业务基本上达到两年翻一番。
第一天下午，《解构华为文化及管理创新实践》。华为的管理纲要主要体现在三个方面，业务：以客户为中心，人力：以奋斗着为本，财经：以价值为纲。华为之前是跟着标杆企业跑，后来跑到战略无人区时出现了战略迷茫，任总即提出了“方向大致正确，组织要有活力”的原则性要求，“以客户为中心、艰苦奋斗”作为底线永远不能够改变，“自我批判”是工具。大家都比较了解“以客户为中心”，实际上后面还有一句“以生存为底线”，华为的解读是，不能够给你带来利润的客户不能够称之为“客户”。深淘滩：就是不断挖掘内部潜力，降低运作成本，华为追求合理的利润（高成本和高利润，都是损害客户）；低作堰：节制自己的贪欲，自己存留的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。“以客户为中心”粗俗点说，企业要比客户活的时间更长，客户死了，要为客户养老送终。一个组织的管理水平不能够超过该组织的经营水平，一个组织最核心的就是经营，谈文化就是谈经营，华为的存在就是要创造利润、创造客户。华为管理体系除了人力资源之外均是拿来主义，累计付出 300 亿美金的咨询费用。华为认为，华为迄今为止战略上取得的诸多成功主要得益于人力资源策略，而每次人力资源策略的调整均是围绕着如何激活 30 岁-40 岁而实施的。人力资源体系核心是：赏罚分明、多劳多得、少劳少得、不劳不得。华为有无依赖的压力传递系统：建立一套流程，保证所有的员工，都能毫无保留的感受一个方向的压力传递，就是来自于客户，并且这种传递，是无依赖的。只依赖于最真实的业务流程。这就是一个法治的组织。不依赖于某一个人，某一个具体的权威或经验。作为一个企业，最难解决的问题需要靠文化和价值观，要形成企业自身的语言体系，从而达到大家共同的认知即什么是对的、什么是错的。管理制度是一个公司价值观、文化的一部分，但制度无法覆盖员工所有的活动行为，需要通过文化来进行规范。所有企业的文化都是为员工、为股东、为社会、为客户，无非是把谁放在第一位。文化是一种表象，一个组织的文化就体现在员工的行为和客户对产品的感受上。企业核心价值观实际上就是创始人、核心管理团队的个人情怀和梦想。实际上华为失败次数远多于成功次数，2001 年底华为出现了现金流问题，华为严格限制支出，任总也鼓励管理层干部到财务部签订自愿降薪申请，最终是所有管理者均降薪了，当然第二年华为现金流好转后，华为又给予了主动降薪者降薪额度两倍的补偿。华为是通过核心价值观来约束公司的治理和管理的，自我批判是反向验证工具，背后的核心是业务发展，流程、组织、IT 系统共同来驱动业务这个唯一的车轮。最终是“胜者为王、剩者为王”，人们很尊敬烈士，但只在清明节进行纪念，烈士就是烈士，是不存在了。以客户为中心是艰苦奋斗的方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径。以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。华为认为所有人都是自私的，这是华为对人的假设。组织制度的核心就是企业价值观，员工如果对制度有不安全感则将导致员工花更多的精力去对抗制度。作为一个企业，需要一个制度的策划团队，需要有制度制定的带头人。制度是活的，要以达成组织战略为目的。企业企业要有明确的主营业务流程，组织要沿着业务流程跑，在流程中找不到自己位置的组织就没有存在价值。流程应以客户为中心，只有这样才能体现出以业务为中心。如果组织不随着业务流程进行调整，则会带来管理上的效率低下。华为靠制度影响行为，靠集体行为影响个体行为。华为对奋斗者的定义是，如果你认为自己艰苦奋斗了，那么你就是奋斗者。优秀的组织基因是一样的就是艰苦奋斗。
华为将艰苦奋斗分为 3 个阶段，1）物质上的艰苦奋斗，号召大家要有奉献精神；2）精神上的艰苦奋斗，物质上满足了，要让员工有精神上的满足，从而迎接新的挑战，华为正处于此阶段；3）持续的艰苦奋斗，推动个人自我实现与企业一起成为行业的领军者，平台的互相作用，这也是针对最优秀的人群。华为每年要招 15000 名应届毕业生，3000-5000 名社招员工，网上流传的不招社招员工是不准确的，对社招员工要讲核心价值观。员工的艰苦奋斗，首先是为了自己艰苦奋斗，企业要不让奋斗者吃亏，需要靠制度来保证这个文化得以有效运转，雷锋现象在企业是无法长期存续的。自我批判要抓住主要矛盾，只在管理者中进行自我批判，要开放的进行，讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，讲内因不讲外因。
华为有着内部自己的语言，新员工加入后要通过培训理解华为语言，要以行为和结果来衡量价值观，通过规程来引导和约束员工，成年人大部分都是行为影响思想。
对于问题的出现，不要急于下结论，要找到根因，要围绕着问题形成制度而不是看表面现象和进行处罚了事。新思想出现不是去堵而是去疏，主流观点要不断建设和夯实。华为的 ToC 业务，原有的 ToB 研发团队要站店理解 C 端客户需求，公司的招聘制度也要随着 C 业务的出现而进行改变。华为 2017 年人均营业收入 320 万元，人均薪酬 72 万元。华为要求最优秀的人培养更优秀的人，而最优秀的人也是最忙的人，对组织贡献要求也高，作为任职资格的要求，作为管理积分，必须去讲课，必须去培养继任者，这也是岗位职责要求。
华为高层每年要进行自我批判，看公司实际执行与企业文化是否有偏差，从而进行纠偏。华为在看待所有的一切时，文化权和思想权是一个组织最大的权力。华为在战略上最擅长的一件事：饱和攻击，力出一孔，利出一孔。
第二天，《明方向，定路线，BLM 战略制定与执行》。战略都是集体做的，最后要有执行负责人参与，不过将军是战略的起源。战略不是未来的，而是如何从现在走向未来。以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特性的适配。不在非战略机会上消耗太多战略精力。SP 战略规划一般是 3-5 年，3 年看方向，5 年看趋势，市场洞察要买外部报告给战略制定参与者洗脑。战略执行的方法一般是 6 个西格玛或者 PDCA。BLM 可能不是最好的战略制定方法论，但是坚持用 BLM思维去思考战略问题，这样大家就会形成同样的思维逻辑，也容易使大家达成一致。小公司要抵抗产品周期，一般 6-7 年，大公司要抵抗产业周期。华为的战略经过了 CT、IT、Cloud 到现在的 AI，对于未来的 AI 时代，华为要做到能够随波逐流，不被打翻。战略理解能力是职能部门主管必须具备的，华为每位领导年初会拿到全年重要会议日程计划，领导们在进行工作安排时要避开此时间段出差。华为员工到 45 岁时，要向公司提申请告知公司自己还能够为公司做什么，对公司的贡献要大于获取。华为平均年龄 30 岁，腾讯、阿里才 27、28 岁，年轻化也是华为的课题。战略要运筹帷幄，要看能不能想得到，执行要有效执行，要看能不能做得到，领导力和价值观是堤坝和舵手。华为允许员工做不好，但不允许员工说不清楚为什么没做好。战略意图要包括愿景、战略目标和路径节奏，防止出现前期增长少而后期增长快的不合理规划。差距分析要做到人可以感知到的可量化的分析，机会差距是能够去做而没去做的，比如都是卖豆浆的，但有人在卖豆浆的同时也开拓出卖豆腐的业务。业务上的差距，需要执行能力加强，机会上的差距，要加强市场洞察，要看自己能否创造条件做得到。要通过 5 问（不断提问，找到问题发生的完整链条直到找到根因）找到差距的根因，而不是仅提出差距未达成的原因（比如：人、流程、部门墙等），当达到：1）可阻止问题的重复发生；2）可满足实现我们的目标；3）实施者有能力可落地执行时根因选择就可以停止。让客户满意，就是客户给钱了还认为给少了。市场洞察的 5 看，最重要是看客户而不是竞争对手，竞争对手能做成功的你不一定成功。AI 已经成为一种新的通用技术，到目前为止历史上仅有 26 种通用技术。华为的 AI 目前主要是识别图片和人脸，缺少应用场景且价格太贵。成年人花费在手机上的时间每天大约 4 小时，动手机平均 150 次/天，而实际上通过手机获得的有意内容仅有 24 分钟，AI 技术将来将会把这 24 分钟的内容找出提供给手机使用者。人不知道机器是如何学习的，这是一个黑洞。4G 改造生活，5G 改造社会，马云就在找行业中的人，再与 IT 结合寻找改变行业的点。华为对社会招聘的人才的策略是为我所知、为我所用、为我所有，就是招聘到在其他企业获得经验的人员，先要获知这部分人才的经验、然后再使用这部分经验、最后成为自己的经验。听客户说的不一定是真的，客户的行为才是最重要的。站在全流程看端到端总能找到改进点。市场洞察看竞争对手，要全员洞察，公司要有制度对于员工提供的有用信息进行鼓励，看机会要采用 SWOT 方法。市场洞察的目标，解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
华为假设人的本性是自私的，人的本质是趋于舒服的，华为文化就是要打破这种舒服。华为的目标客户是终端客户而不是通信运营商，有了这个明确，才有了华为手机业务。华为对于员工的建议以实用主义为主，小建议小奖励、大建议只鼓励不奖励。未来企业四种类型，供应商、全渠道服务提供商、生态系统驱动者、模块化制造商，华为属于“供应商”就应该做的质量很好、价格低。不过作为未来的 AI 时代，华为还是要碰数据，AI 时代没有数据什么也没有。好的战略意图应该是有牵引性的，要是结构化的可分解的，哲学转化成客户，科学要进行结构性分解到指标。创新要有差异化，要有红蓝军制度，正反面立场进行辩护防止出现自以为是的研发。战略制定要有假设条件，假设条件变了就要纠偏。价值主张，就是要展现产品的价值亮点，活动范围就是与主营业务相关的才是企业应该关注和聚焦的。职能战略也需要按照 BLM 步骤来走，要进行市场洞察，同一逻辑做下去，可以采用轻量级的 BLM 去做。华为在引进 BLM 时前两年也是质量很差，不过华为 BLM 所用的工具、模板、方法均是自己做的，华为坚持走几轮后才看出了效果，要形成适合自己的 BLM 模型。华为对人的评价、激励是自己做的，价值分配机制是关键，责任结果导向而不是考核 KPI 导向。华为不会给其他企业做咨询，华为仅是告诉其他企业自己是怎么做的。当市场变化的速度快于组织变化的时候，公司也就进入到了衰退期。公司级关键任务一定是一个部门搞不定的，与部门关键任务要分开。流程化组织建设，把权力限制住进行分解，华为不向个人进行妥协。人力资源第一负责人是业务线首长。华为 2002 年时人才规划也是管理线+专业人才线，但因专业人才是管理者决定的导致大家还是向管理线走，少了 1 个专业人才多了 1 个不称职的管理者。华为做出了职能为中心向项目为中心进行转变。道德只有在关键时刻才能体现出来，华为最看重的还是绩效，对于干部选拔先看绩效再看其他。战略的落地需要制度的支持，文化会把战略当作早餐吃掉，环境巨变时，需要主动转变文化氛围才可能生存和发展。文化不是高层怎么说的而是员工怎么做的和客户的感知。说的都对，坚持很难，特别是管理层对制度和文化的杀伤力最大，倒下去的公司文化说的都挺好的。管理层要专注于培养出员工尽心尽职的企业文化。预测未来最好的办法就是创造未来，战略实践者是锻炼出来的而不是天生的，改变要从自身开始。
第三天上午，《变革引领创新，华为变革管理体系》。变革就是利益再分配。华为 18 万人，卡号到 48 万，员工流动性也很强，特别是 3-5 年员工流动率高，华为认为这是常态，不对此数据进行考核，但是对于核心人员的流动率进行考核。工作 5-8 年员工对钱敏感度下降，因其忙于事业上升而没精力关注。华为 99%员工认为自己不会在华为工作一辈子，都在想何时离开华为。华为主张打工文化，打工就是干事的，主张员工多些打工意识少些主人翁意识，只指点江山不干活的主人翁意识要禁止。企业均需要经历两次变革，1）人治到法治，只有 5%的可变革成功，人治主要是创业者的个人魅力，而规则往往是老板的破坏伤害最大。2）法治（制度与流程）到文化，只有 8%企业变革获得成功，如果变革成功将会出现一段时间内的高速发展。企业运营效率低主要是因为权力制衡导致的。华为的项目奖金是按照成员对项目贡献度分配的，研发项目中，系统架构师拿到的奖金最高而项目管理尽是一个专业，往往拿到的奖金低于高级专业人才。华为认为，华为老板的奖金是员工发的，而不是像其他公司那样，员工的奖金是老板发的。华为 8 万人的研发人员几乎每天都是到晚上 9、10 点，基本上都是主动的，华为倡导的是 5 人的工作量，4 个人干完，大家拿 4.5 个人的报酬。华为的最小组织单元是项目，而项目成员的配置是按照最小的波谷来配置的，其他人员均来自于不同部门或者人力资源池，一线呼唤炮火，但谁呼唤炮火谁付钱。华为建有全国人力资源池（重装旅），项目单位核算。对于资源池要做到招之能来，来之能战，打完即跑（项目的责任者是一线）。人岗匹配，以岗定薪，易岗易薪，工龄与工资无关。高岗调任低岗，拿低岗工资，低岗调高岗，先拿半年低岗工资，干好了再拿高岗工资。能力（1-8 级）与岗位（11-28 级）要匹配，1个级对应 3 个岗级，比如能力 6 级对应岗位 19-21 级。华为只选择人不培养人通过岗位选择人，岗位对应级别要求（任职资格，14 大类，43 子类），员工要升岗要先升级，升级要先参加培训，解决员工个人主动学习的问题。公司不强制要求员工培训，老师曾经参加一个 9 天培训，向华为大学交了 12600 元（600 元教材费用），5 个工作日（白天学习，晚上研讨）需要请事假被扣钱，华为大学解决了自负盈亏问题。不过，新员工及文化、制度培训不收费。部门间人员调动，申请两周后原部门不审批的话自动调转，有机制保证原部门不能强留。为了防止部门间恶意挖人，需要先把人员调到人力资源池子，两周后如果挖人的部门不去池子捞人的话，则申请调转的人员可能就被留在了池子里。部门不能够随意让员工走，要合法合规，必须绩效胜任淘汰（合法）而非末位淘汰（非法），被淘汰的人要放到池子里，第一个月 100%工资，第 2 个月 0 工资，员工要参加培训，而培训需要向华为大学缴纳学费。华为资源池不是为了淘汰而是为了成为华为人才市场，华为就像建筑业，项目经理拿到了项目就到人才市场找人，不奋斗就无法存活下去，这样就把人才盘活了。对于职能部门的考核，业绩指标仅占 20%、过程指标占 80%。比如要求人力资源部建立绩效淘汰制并时点成功就意味着此项过程指标达标。战略性亏损项目，只要实际比预算亏损的少，也意味着盈利，亏损项目需要向公司奖金池借钱发奖金。
常规思路的人不能够做战略，适合踏踏实实的工作，做战略的人需要多去外面找人喝咖啡、多参观各种展会、多看外部资料，然后形成战略报告。真理往往掌握在少数人手里，特别是战略。华为鼓励员工到海外就业，华为没有实现本地化，主要是因为华为从 2G 到 3G、4G 再到 5G 的技术传递，需要技术积累，所以需要专业的人出去。华为海外公司基本上都有食堂、员工住单间、带家属每家庭补助 1 万元/月。华为人的家在行李箱上面，海外工作 10 年可回国领取一次酬勤奖。
第三天下午，《聚焦商业成功的人才队伍建设》。华为先找事后找人，保证不会空转。一个员工或组织如果不能够被公司流程覆盖则没有存在价值。商业模式决定业务流程，流程确定角色，角色确定岗位，岗位确定组织。老师认为，有能力不愿意干是伪命题，公司就要在底线允许前提下创造条件让其干，能力不是培养出来的。华为对于智能型人才的管理策略是权利共享，让专家发挥专长，采用五角星多维度矩阵管理，谁布置任务谁考核，谁布置任务谁发钱。华为对员工绩效考核结果也要求正态分布，A 为 10%，对于跨部门团队项目，考核在项目而不是所属部门，所以一个部门的 A 的比例可能远远多于 10%，奖金与绩效考核结果和职级挂钩，同级的 A 与 C 奖金最高差 5 倍，最低也是 2 倍，奖金是挣出来的。非物质激励就是让技术专家发挥技术专长。华为为了获取人才，在世界各地人才聚集地（高校集中）建立研究所，利用人才不拘一格。华为为了适应年轻一代还采取了“短弹性工作制”，吸引愿意晚上上班工作的年轻人。对于没能力愿意做的，要调换能力满足的岗位，当然薪酬也要根据岗位走。华为千人以上项目才配置专职 HR，不过每个项目均配置兼职的财务人员。变革都是从流程开始的，流程的背后就是利益再分配，变革要从上到下，由高层发起，由变革委员会出方案，进行优劣势分析及利益关系人分析（对变革的反应、受变革的影响、对变革的容忍度），最终结果由第三方（咨询顾问）进行选择而不是高层。华为也有过合同先签定再评审还是先评审再签订的讨论，最终结果是在一定额度下的合同可以先签定再评审，对于一定额度上的合同需要先评审后签订，实际上授权问题。对于变革，需要目睹事实、亲身体会、然后再主动接受变革，而不是分析、思考、改变，也不是命令、接受、改变。通过目睹的方式改变思想，把废料、不好的研发成果让大家有目共睹，有体会才能真心接受变革。制度体系，感受最深的是执行者，是员工，要把员工对制度体系的不满收集上来才是改进的关键，有人骂公司说明公司还有改进空间。如果 HR 收集不上来员工的真实想法则意味着 HR 失去了员工对其的信任。华为聘请了一批在一线艰苦奋斗过的导弹研发专家作为员工的心理疏导导师。华为员工是一个高智商低情商，对技术执着对生活脆弱的人，每个 1 级部门均有 1 个类似心理辅导员。
华为后备干部培养是由被继任者和人力资源部联合培养的，HR 要登记每个岗位后备干部池，每个岗位要有 3 个后备。钱对人的激励也就能够维持 6 个月，奖金是财务部通过公式计算出来的，公式（绩效*职级）是董事会每年调整的，公式并不公开，员工认为企业对员工的激励会是公正的，是会向高绩效的奋斗者倾斜的，因为企业文化就是这样。对于员工投诉，只处理实名投诉。通过流程调整来解决部门墙而不是通过人员协调来解决。华为员工持股，1999 年-2007 年基本上没有现金分红，员工红利和奖金又通过配股形式将现金返还给了公司，解决了公司现金流问题，甚至出现公司担保给员工贷款购买公司股票的情况。每年 7、8 月份红，对于员工来说再过 4 个月又能够获得分红的权利所以大家都不会轻易撤股。
在结业典礼上，主办方还为每位学员颁发了“华为大学的结业证书”和“七贤荟商学院的结业证书”，同时赠送了教材《七贤荟-华为管理培训班》及《华为之熵 光明之矢》。培训虽然短暂但信息量非常巨大，需要不断地消化，也希望能够在今后的工作中得以实践！
