华为班感想：大连恒基电子技术有限公司郑歆为

“你必须不停奔跑，才能留在原地”，作为一名民营企业的国内营销业务负责人，我很难安静下来做一些务虚和战略层面的思考。此次三天的华为管理培训班，我深入学习了华为公司关于企业文化、战略制定、组织管理、变革管理、人力资源管理、政企行业解决方案、品牌营销等内容，也感受到了华为作为行业领跑者的焦虑和自我批评机制，并在随团董莉院长的引领下，与同行企业家朋友们进行了充分的思想碰撞。

华为公司的企业规模和行业地位是管理成功的最好例证，但6000多亿的营业额的巨无霸，正确的管理精髓如何在一个年营业额不足10亿元的企业落地？哪些是适合企业当期阶段的，哪些是未来可以去借鉴的，接下来我从几个维度谈一下自己的心得体会。

一、企业文化是基石

此次培训，对我内心冲击最为震撼的是华为的价值观概括起来只有四句话，简明扼要、通俗易懂，但清晰界定了企业的价值评判标准和行动边界。我在听课时就一直思考，自己所服务的公司包括行业友商应该都做不到30年的坚持。也正是通过这种坚持，华为确保了18万员工能够在战略执行过程中不打折扣。回归到自己的企业，我们杜董事长是全国五一劳动奖章获得者，但在企业管理过程中，这种拼搏奋斗的精神以及其他公司管理层希望要求的行为准则并没有逐层传递到最基层员工身上，从而导致了在实际工作中，员工想法太多、效率不高。所以，清晰易懂的企业文化的形成和内部传播是一切企业经营行为的基础。

二、 战略制定是上限

通过授课，初步了解华为公司战略目标、制订规则以及相应方法，落地到九成集团，我总结起来就是两个字“聚焦”。其实对成长中的民营企业，最难的是选择“做什么、不做什么”，因为企业处于成长期，需要追求规模的扩张，由于缺乏行业统治力同时对于自身的能力边界又很难形成准确的认知，所以通常是“搂草打兔子”，先把单子签下来，然后再考虑规模化问题。华为公司在经营活动中，也有同样的行为，但是会在项目签单后进行方案场景化评估，通过评估，具备可规模复制的方案场景固化下来，进行成本优化和研发演进；同时，不具备规模化的方案场景果断放弃，交付完成后不再投入公司资源。实际上，民营企业战略出问题往往是在这一步，面对未来的预期，不够果断，过渡着眼于当前利益不愿意舍弃。久而久之，就形成了多元化的经营方式，分散了企业的资源投入，导致最能形成长期竞争力的主业没有在合适的时间窗发展起来。所以，严格按照公司发展战略执行，决定了企业能够发展的上限。

三、变革管理是保障

“没有完美的战略，也没有完美的执行”，这是培训中老师给出的辩证答案。企业在经营活动中，存在着诸多不可预期事情的发生，包括时间、空间乃至社会大生态的演变，此种情况下，必然涉及到对企业战略的调整，也就是变革管理。变革管理，我理解有两个维度，一是确保变革是能够解决当前企业战略与实际情况的不匹配，二是确保变革在能够解决问题的假设下，具备安全的风险边界。作为企业管理者，我个人会更看重第二维度，因为民营企业的抗风险能力不够强，所以在必须变革的情况下，采用科学的变革论证方法，确保变革失败的经营可控性是核心问题，也即是变革管理是战略执行的保障。

四、组织建设是核心

企业文化、战略、变革这些企业生产经营的重大活动和内涵都需要一个载体，这个载体就是组织。我理解的组织包含两个维度，一是架构，二是人。此次培训印象最深的就是老师讲述的原则“定岗定薪、易岗易薪”。八个字确实解决了我思索很久的组织和团队建设发展问题。长期存续的民营企业有两个硬伤，家族和老臣。往往经过一段时间的发展，企业进入到平滑期后，这两个硬伤会成为企业焕发新的生命力最大的障碍。但如果参照华为公司的管理原则，岗位凌驾于人之上，以岗位要求倒逼人的能力提升，那么企业组织良性循环的问题迎刃而解，也即是组织是核心。

最后，祝愿大连高新区的企业蓬勃发展，假以时日产生出能够制定产业规则的领跑者；也用这样一句话自勉：“在奔跑中思考，在坚持中进化”。