华为班感想

大连翼兴信息技术有限公司 石志鹏

非常荣幸参加了由高新区管委会主办七贤荟组织承办的走进华为管理培训班，通过连续几天的参观、交流与深入学习研讨，谈谈我个人从事物联网信息化行业中小企业可学习借鉴华为文化与管理、变革创新的感悟。

与今天全球员工近18万人，6000多亿营业年收入，人均年产值约72万的华为相比，目前中国国内大多数中小企业只能望而却步，甚至说会下意识的在内心第一反应“那不是我们可以攀比或学习、借鉴的”，尤其是北方企业。但是通过深入华为，了解到任总在创立华为之初，也是举步维艰，从中小规模一步步、踏实走过来的，不断的自我挑战与调整，不得不说华为成功也并非偶然。作为中小企业可以去学习、借鉴其在创立之初到后续不断发展过程中的文化理念、制度举措和必要的变革创新思维。

一、华为企业文化与核心价值篇中小企业可借鉴感悟

作为中小企业学习华为文化与核心价值，首先要明确，组织的根基是文化和价值观，即从公司成立初始，需要理顺一个逻辑。创办公司作为一个组织，其中的每位成员要明确共同认为什么是对的，什么是不对，什么是该发扬的，什么是该摒弃的。以这个共同的认知，为标准，来检验组织中的个人行为是不是符合这个认知，如果不符合，很简单，自动纠偏。

当然，文化、价值，不能抛开一个组织的商业目标，而公司的管理制度是公司文化的一部分。一个创新型创业公司初始阶段，在没有任何可参考模板的情况下，要善于“假设”，一个组织，想着自己能够活下来，遵循丛林法则，取决于对自身发展的假设。价值观初始观点会认为一个组织的存在理由，可能是可以不断创造利润；但是经过自身磨练发展过两年后，反思总结，一个组织的存在理由是为了创造客户。

华为文化经验总结借鉴，做公司需要管好核心组织，抓好人。以客户为中心，真正了解客户痛点和需求，在客户需求的指引下，才知道产品向哪个方向走。

1、从华为建立之初成长期向稳定发展期的文化理念转变看中小企业可借鉴点。

从华为的“以客户为中心，以生存为底线”到“以客户为中心，以奋斗者为本”，说明了初始阶段的现实与艰辛，另外也说明了共同努力的组织牵引力或目标在不断的提升，更有梦想。

“以客户为中心”，是一个慢慢夯实的过程，要比客户活的时间更长。通过无依赖的压力传递系统，保证团队所有人员都能毫无保留的感受到一个方向的压力传递，就是来自于客户，只依赖于最真实的业务流程。

2、从“坚持艰苦奋斗，自我批评”看中小企业发展过程中要坚持自我警醒与不断的反思总结。

华为发展至今日一个全球性的公司，无论营业收入与利润如何逐年增长，人均收入如何不断创下新高，在这个组织中依然在强调“艰苦奋斗”，在发展与收益良好的情况下，依然不会忘记居安思危，避免因为一个阶段中发展良好而造成错误的认知甚至做出不符合组织发展或行业发展规律的战略资源浪费选项。这也是创新型创业中小企业的榜样，保持清醒的头脑，不要因为取得了一些创新模式或产品在行业或市场中的应用成绩，就缺少理性的冒进或忽视风险管理。同时组织内要进行阶段性的总结“假设”条件下取得的结果与经验，对可优化或必要调整事项或人员，敢于开展自我批评，及时纠偏。

3、从核心价值观的逐层落实、深入程度，看组织内的成员方向是否一致，是否能打仗赢得第一步。

作为中小企业学习华为文化，不能只学习其经历、沉淀后的精华经验，更要了解华为核心价值观逐层深入采取的落实方式。即中小企业的组织文化、价值观，要带着执行层核心人员共同交流、认知，确认落实的必要性与落实方式及确保方向一致性，这是组织文化、价值观能够真正垂直落实到组织内每一个人员的必要措施。

二、华为战略制定明确方向的中小企业可借鉴感悟

1、要成为先锋，而不要成为“先烈”这个度的把控。

企业战略不是老板文化，不是简单的规划未来。而是要企业组织中的核心执行层共同参与，并理性的分析如何通过当下，来实现未来，制定切实可行的战略。中小企业战略制订，可以在行业中“领先半步”，但不能过于超前。过于超前，市场客户端无法认知，更很难接受，将会导致急速烧钱而没有取得任何有价值的结果，最终成为了为缺少理性分析而盲目投入的“先烈”。一定要依据实际业务流程、围绕着客户为中心来制订适合当下及未来战略方向，适合自己企业才是最好的战略。

2、在战略机会窗开启时，要聚集力量饱和攻击，不在非战略机会点上消耗战略竞争力。即中小企业在资金、人力、市场规模均不是很强或很大时，要集中精力，在制订并组织沟通认知好的主要战略方向、方面投入最优势的力量资源，在非战略机会点上避免消耗或投入更多精力。

3、从机会驱动到战略驱动对中小企业的借鉴。

从公司小的时候，一定是靠打拼出来的。战略随着公司的不同发展阶段而不同。一旦战略方向及布局确定后，组织内各成员就要坚定不移的往前走。组织内核心执行层要共同学习如何制订战略、解读企业组织的战略意图、创新落实发展模式、基于“假设”进行落实并复盘总结。

1）制定战略一定要“五看”，趋势、市场、客户、竞争、自己。

2）战略意图即目标要清晰（战略的意义就是不能小富即安），要有牵引性、结构化、可分解的。

对中小企业组织，要强调责任结果导向。最终衡量商业模式、管理的成功（管理过程不存在对错，看如何运营企业），一定是商业结果。

3）创新焦点要结合自身的未来业务进行组合、创新模式、有效利用资源（从没想到到想象到）。

学习华为经验总结，创新类型，企业创新的三种典型模式：产品、服务和市场创新；业务模式创新（用于重建或扩建的企业）；运营创新。创新型中小企业可依据自己所选的模式，来抓住主要方向做创新发展。并且创新是需要训练的，需要在同行业中作出差异化。

4）业务设计时，基于“假设”，每半年要复盘一次。要考虑活动范围、客户选择、价值主张、价值获取的可行性、战略合理性控制及风险管理。

三、探索变革管理之道的感悟

通过华为学习，认知到变革的过程就是利益再分配。变更的原因是，不变不行。变革的基石是文化，改变的是人心。中小企业要慎用变革之道，并且最好在专业顾问公司的指导下，逐步开展与落实。要明白变革的目的是要解决几个方面的事项：

1、将臃肿的组织结构，依据业务和客户的情况，合理简化。例如华为一线铁三角（客户代表、技术支持、运营支持），让一线指挥炮火（机关人员及资源池人员）。如果“炮火”没人用，那“炮火”就没钱赚。机关组织，生产炮火；一线组织，呼唤炮火；共享组织，共享服务。

2、探索人才建设，干部选择。能力是任职资格，管理系统核心，赏罚分明的机制。能上能下的文化，以角色定岗，以岗定人，以岗定薪，易岗易薪，用人要注意能力+意愿的结合。以流程为主线，以组织为落实，分析授权（有什么权利、多大权利、多大利益）。