华为班感想

大连秘阵科技有限公司 孙冠桦

对于留学生的我，提到“华为”的第一印象是从海外象征着中国制造的巨幅广告牌（过去），手中的智能手机（现在）和5G短编码技术的领先优势（未来）。而作为创业者的我，提到“华为”，最直观的感觉是它是一家伟大的民族企业，它是一家拥有太多核心技术的科技公司，它又是不上市但又能高速发展的跨国民营企业。

那么是什么成就了华为？是什么在支撑着华为？又是什么让华为这样一家不入流的“土鳖”公司，能够打败一个又一个强有力的国际竞争对手而自己却屹立不倒；面对瞬息万变的互联网大潮，又是什么让华为一次又一次的挺立潮头，自我超越？一家拥有18万员工，产值过千亿的巨头公司的管理精髓，能否赋用到一家只有10个人的初创“小舢板”企业中？心里太多的疑问与不解，心里太多的期待与激动，伴随着我一起走进深圳，走进华为，走进本次的七贤荟高研班培训。

【华为的企业文化与核心价值观】--讲师 姚远

当下没有一家企业敢说自己的企业没有企业文化，没有企业精神，但如何让自己的企业文化从高大上到接地气，从口号变成行动；能从“墙上”实实在在的落地践行，能从“嘴上”转换成实实在在的企业价值，应该说是每家企业的困扰！

而本次高研班，给我们解读华为企业文化的讲师，并不是主攻企业文化和企业管理的高材生，她就是一位在华为公司有着15年一线工作经验的普通员工。她用她自己的切实工作经历与个人感受，生动的诠释了华为“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判，长期艰苦奋斗”的企业文化！

“以客户为中心”看似简单，但华为人有着自己更深入的解读。首先“以客户为中心”的前提是，要“以公司的生存为底线”！同时要求“组织的管理水平，不能超越经营水平”！即企业首先要“活下去”，只有活下去，能更好的为客户服务（不能死在客户前面，客户死了，要为客户养老送终）。切忌过早的好高骛远，盲目追求高大上的企业文化。

正是“以客户为中心”的主线，成就了华为在组织变革中的诸多“变”与“不变”：

1）产品和技术在不断的演变，但满足客户要求，从而让企业盈利的宗旨不变；

2）华为的组织架构不断演变，但华为的核心价值观和企业文化不变；

3）华为的管理体系（BLO架构）不断演变，但与华为自身条件相结合，与客观的合理“假设“相结合的底线从未改变；

4）华为的对标企业与竞争对手不断变化（从通信时代的爱立信，阿尔卡特到互联网时代的谷歌和亚马逊），但华为的生存法则和“创造客户“的底线从未改变。

“企业文化“是由企业全体成员共同遵守和信仰的行为规范，需要人人践行（包括领导者）。而”价值体系“是企业全体成员从事业务的哲学观念，是企业生产经营和管理活动中所创造的，具有该企业特色的精神财富和物质形态。而”价值观“决定了一个员工的行动，这个企业的员工行为最终决定了这个企业的产出。这是企业文化的核心。

“以客户为中心“是华为的经营战略，在战术层面，华为则追求“力出一孔，利出一孔”！强调”范弗里特炮火”式的饱和攻击；强调“一切向一线倾斜，让听得见炮火的人来指挥炮火”的管理理念；强调“所有的压力，只有一个来源即客户”；强调“深淘沙，低作堰”（任正非）的运营机制。即“以客户为中心“，作为公司运营和组织管理的一切出发点和立足点，由”客户“的外因，向组织内部的进行传导，由内而外，由表及里，由量变到质变，由物理作用（长期坚持）到化学反应！

“为客户服务是华为存在的唯一理由，这是要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号”！

如果说“以客户为中心”是华为对外的战略，那么“以奋斗者为本”就是华为内部管理的核心理念。以“奋斗者为本”的前提是，员工首先要成为“奋斗者“，而奋斗者就必须坚持”艰苦奋斗“！

华为对“奋斗者”的定义很简单：就是“你自己觉得”你是奋斗者吗？！任总强调“加班，不属于艰苦奋斗！为客户创造价值才是艰苦奋斗”。

而艰苦奋斗包括“物质层面”和“精神层面”这两个维度，而当企业和员工的收入，从物质层面已经超越了艰苦奋斗（朴素的“艰苦奋斗”）的实际情况下，精神层面的艰苦奋斗（第二阶段），持续的艰苦奋斗（最高阶段）则更加重要！！“青山处处埋忠骨，马革何须裹尸还”—华为人的精气神。因为不仅华为公司，华为的员工在艰苦奋斗，而唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖，这也是华为能够屹立不败的制胜法宝之一。

华为对“奋斗者“的衡量标准也非常简单：就是以行动为标准，以”结果“来评判！坚持以奋斗者为本，就要使奋斗者得到合理的回报，绝不能”让雷锋吃亏“！而作战略的最高境界就是两个字”搞定“。

以客户为中心是艰苦奋斗的方向，而艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段与途径；以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。而“坚持自我批判“，则是重要工具！”沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春“--只有坚持自我批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户，公司，团队和个人的共同发展。而作为公司的领导者，自我批判不是自卑，而是自信！

环顾当下，已经很少能在公司的核心价值观，公司的企业文化和管理理念中听到”自我批判“这样朴素而又敏感的字眼和词语了，足可见华为的自信与强大，及其强大与自信的真正源动力。

而在践行“自我批判”的过程中华为一直强调“小改进，大奖励；而大改进，小鼓励“！

【小结】 简单的说，华为最初所有的企业管理体系都是“舶来之品“，但今天又都成为华为全部”自主可控“的，这一切正是源于华为公司在处处践行其“核心价值观”，并倡导合理的”假设“，所赋予泊来文化的全新生命力。正如华为人所说，只有5%的企业，在企业管理升级改造的过程中有幸存活下来，而华为正是在这不断的”艰苦奋斗“与”自我批判“过程中，从小舢板成长为航空母舰的。

【从战略到执行】--讲师 倪凯浩

任总曾指出：小企业不需要有太多的管理，只要遵从“以客户为中心”，慢慢干就好。那么战略到底是什么？战略解决什么问题？战略又该如何制定？战略又该如何被执行？

首先战略是什么？“战略”=strategy一词，起源于将军=strategos，“而将军是负责指挥战场上炮火覆盖不到地方的作战”，而将军是打出来的。

而华为公司对“战略”的解读是：要敢于在战略机会的窗口开启时，聚集力量，密集投资，饱和攻击，扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩展，进而实现战略性垄断—任正非。

战略解决两个问题：1）沟通问题。特别是公司内部上下间的沟通很重要，否则就成了战略是战略，执行是执行。战略只停留在上层，只停留在嘴上，就没有任何意义。所以制定战略是必须要让执行层参与进来。

2）战略不是未来，而是如何通过当下的努力，能够走向未来。

而公司治理的核心，简而言之就是做好两个“E2E”（纵向：CEO→员工；横向：客户→客户）。而公司对干部考核的标准，也就是：“业绩/收益”与“战略执行力”。而领导者，必须具备：决断力、执行力、理解力、及与人连接的能力。

而公司的合理体系是：上层懂战略、中层懂经营（特别是财务）、基层懂战术（赢得客户）。但重点是“压强在一线”，保证一线人员的级别高、职务高、待遇高，才能提升工作效率，赢得收益，真正实现“以客户为中心”。

而制定战略，需要“五看”，即：看环境（周围的大环境、大趋势）、看行业（价值转移分析）、看客户（“谁是我们的客户”、“客户的核心诉求”等）、看竞争（了解竞争对手及产品，以及客户对供应商的评价和价值诉求）、看自己（自身与竞争对手的对比），而这其中，最重要的是“看客户”！要以客户为中心，以客户为导向，关注客户所关注的，要“感同身受”！

“业务战略+职能部门战略+区域战略=公司战略”，而公司战略可以简单的理解为：聚焦、商业模式、分解目标、分配资源、竞争！

华为的战略执行模型“Business Leadership Model”：领先的意愿（差距是起点）+领先的能力（战略的贯彻执行）+领先的品质（领导力价值观）。

战略意图的本质是（基于差距与市场洞察）制定目标，包括：愿景、战略目标、路径与节奏（即“五看三定”）。因此一个好的战略意图应该是“有牵引性的、结构化的、可分解的。。。”

战略执行中出现问题的原因：1）团队没有充分讨论，达成共识；2）战略实施没有落实到相关部门；3）资源匹配出现问题，或者根本没有匹配；4)紧急的事情永远比重要的事情更重要，抽走了原本匹配的资源；5）没有围绕战略执行的具体目标、计划和措施；6）缺乏监控，永远只是务虚会。

而找到战略执行过程中问题发生的根本原因，即“5 why方法”：不断的提问，找到问题发生的完整链条，直至找到根本原因（即 刨根问底）。

【小结】公司唯“战略”和“文化”不能外包与委托！而预测未来的最好方法就是创造未来，就是“干”。而创新，需要训练！“格局决定布局，布局决定终局”。

没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略！ --任正非

【探索变革之道】--讲师 张真平

变革的核心就是“利益再分配”！

变革中的四类人：“胡萝卜”（既得利益者）、“鸡蛋”（后得利益者）、“咖啡豆”（可怕的变质）、“青蛙”（无用之人）。

而公司必须经历两次变革：第一次是“从人治到法治（机制/体系）”，而成功率只有5%！因为规则的破坏者就是老板“自身”。第二次是“从法治到文化”，成功率只有8%！制度是死的，一收就死，一放就乱。

华为在变革中的“场景化”说明：

A—军事化场景管理=“让听得见炮火的人，指挥炮火”

“班长的战争”（项目经理）—以客户为中心，战场主官（话语权）；

“重装旅”（资源池）--机动部队，召之即来，来之能战，打完就走；

“后勤部队”（服务部门）--资源调配，全力支援。

B—人力资源市场=“资源池”的导入

人力资源与成本管理的内部“市场化”运作机制。

由岗位决定工资，而不是职位。而业务决定角色，角色决定岗位，岗位决定流程，即“先找事，再找人”--避免人浮于事，组织空转；有效应对业务流程中的波峰波谷。

C—“月嫂与保洁员”/“总工与清洁工”=家政公司理念

从组织层面：提升部门的承接业务的主动性，简化审批流程，提高效率，让组织扁平化，从而打造服务型机关（财务、人力资源、流程管理等部门）

从员工层面：解决“意愿与能力”、“能力与岗位”的问题；

打破职位终身制，根据角色与岗位，保证员工能上能下。

D—“三角形”理论应用=“三权分立”、“三驾马车”与业务“铁三角”

华为特色的“一个老板与全民持股”与“轮值董事长”。

“三权分立”即“产品”、“BG”与“财务/人力”；

“三驾马车”即“流程”、“组织”与“业务（IT）”

业务“铁三角”即“客户经理（销售）”、“产品经理（技术）”与“交付经理（部署与运维）”。不同业务阶段，不同“经理/专家”负责制；谁负责，谁考核（相互考核，综合评价）；考核结果必须执行。

E—合理的“假设”=对人性的假设：“打工 VS. 做事”

做战略的人，负责公司的未来与方向，“一杯咖啡吸收宇宙的能量”；而做事的人，只负责执行！在决策过程中，引入“蓝军”对抗方式，通过正反方的辩论对峙，从而确保战略的正确性和有效执行。

用人的标准：“会什么（知识）、干过什么（经验）、结果怎样（绩效）”！在华为公司中，博士没绩效，比纸还薄。

而保证变革能够有效推进的方式就是合理的利益分配：

物质层面：工资（即岗位）+ 奖金（即岗位+绩效） + 股票（岗位+绩效+工龄）；

精神层面：“让专家说的算”+ “艰苦奋斗”

【小结】论华为组织变革中的“取”与“舍”（个人总结）：

没有稳定岗位，只讲意愿与能力；没有终身雇佣，只讲贡献与回报；

没有职务职级，只讲分工与绩效；没有论资排辈，只讲能力与实力；

没有后部统治，只讲向一线压强；没有虚的管理，只讲以客户为中心。

最后，衷心感谢“七贤荟”组织的本次研修班活动！并衷心感谢所有为本次活动保驾护航、提供服务的工作人员！真的是五星级的服务、五星级的接待、五星级的品质、五星级的管理。万语千言化作几个字：受益匪浅、感受良多，意犹未尽。期待下次的活动再见！